Foto: Continental - Marcus Prell

Continental

"Eine andere Chance hat man nicht"

Dirk Abendroth, CTO von Continental Automotive, im amz-Interview über aktuelle wirtschaftliche Herausforderungen und grundlegend neue Ansätze in der Entwicklung.

Sie sind der neue Kapitän auf der Brücke der Conti-Entwicklung. Seit wann tobt der Sturm und wie schwer ist er?

Abendroth: Mitte letzten Jahres ist bei uns in der Industrie wirklich deutlich geworden, dass wir in einen Sturm kommen. Im Februar und März dieses Jahres mussten wir feststellen, dass auch dieses Jahr ebenfalls stürmisch wird. Auch das kommende Jahr wird wohl ziemlich herausfordernd werden. Im Hinblick auf die Schwere sollte man nicht unbedingt auf die letzten 10 Jahre schauen, sondern auf die Lage 2008 / 2009. Da kann man ganz deutlich erkennen, dass die Situation eine ganz grundsätzlich andere ist.

Inwiefern?

Abendroth: Weil sie zum Beispiel erstens nur den Automotive-Bereich betrifft und nicht die komplette Wirtschaft. Deswegen tobt der Sturm also quasi in einem anderen Umfeld. Deswegen ist das, wenn man so sagen will „leichter zu managen“, weil nicht drumherum alles in Mitleidenschaft gezogen ist. Die wirtschaftlichen Kernzahlen an sich sehen jedoch nicht viel besser aus. Für uns ist das eine sehr ernst zu nehmende Situation und damit ein ziemlich kräftiger Sturm. Das, was unser CEO Elmar Degenhardt hierzu gesagt hat, ist deswegen das Entscheidende: Wir sind gerade in dieser wirtschaftlich schwierigen Zeit gezwungen, zwei oder drei Veränderungen zu machen. Die wiederum sind gekoppelt an sehr langfristige Investitionen. Das macht die Sache in Summe so schwierig.

Welche Veränderungen sind das konkret?

Abendroth: Zuerst ist das das gesamte Thema Automatisierung. Wenn wir in Richtung ADAS oder AD denken, dann sprechen wir immer von Zeiträumen, die 5 bis 15 Jahre betragen, bis ein Return on Investment da ist. Wir sprechen zudem immer über sehr große Beträge, die sind immer mindestens sechs- oder siebenstellig. Wenn man solche Summen investiert und hofft, dass sie in fünf, sechs oder sieben Jahren zurückkommen, dann kann man sich von solchen Wetten auf die Zukunft nur eine oder zwei erlauben.

Das zweite große Thema ist natürlich die Elektromobilität. Diese beiden Transformationen stehen direkt bei uns vor der Haustür. Dabei ist die Elektrifizierung gesetzt und durch Regulierungen getrieben. Das Thema kommt - da führt kein Weg mehr dran vorbei. Es gibt auch keine andere Möglichkeit, die Grenzwerte zu erreichen für die OEMs und damit auch für uns.

Das Thema Automatisierung ist ganz anders getrieben. Im Wesentlichen ist es getrieben durch Level eins, zwei, drei und eine ganz banale Abwägung des Kunden: Stellt ein Assistenzsystem für mich einen Mehrwert dar? Darüber wird sich die Durchdringung des Marktes definieren. Wenn zum Beispiel ein Kunde morgens viel Autobahn fährt, kann ein Autobahnpilot ihm Freiheit zurückgeben, mit der er etwas anfangen kann. Und dann ist ihm das Geld wert und auf diese Weise wird ein Business Case daraus.

Beim autonomen Fahren liegt die Sache ganz anders. Hier werden viele Dinge erst wirklich möglich. Das fängt zum Beispiel mit einem Fahr-Service im Gegensatz zum Selbstfahren an. Im Fleetmanagement bekommen sie damit neue Business-Optionen, weil sie die zwei Haupt-Kostenfaktoren in den Griff bekommen, also den Fahrer selbst und zweitens den Sprit.

Sie kommen ja von BMW und Byton und sind eigentlich ein Software-Mann. Wie haben Sie bei Continental ins Rad gegriffen?

Abendroth: Wir haben uns zuerst und mit allen Playern angeschaut, wo die zukünftigen Effizienzen und Themenfelder liegen. Das sind zwei Paar Schuhe: Die eine Frage ist, wo wir mit dem effizienter und besser werden können, was wir heute bereits machen. Das lässt sich plakativ am Beispiel „Prozesse, Methoden und Tools“ zeigen. Wir haben momentan viele Baustellen, wo wir aus der Historie gewachsen unterschiedliche Entwicklungslandschaften haben. Also eine Entwicklungslandschaft zu Chassis, eine im Bereich Bremse und eine bei Powertrain. Die Tools sind Zur Zeit alle verschieden. Das alles zusammenzuführen ist ein komplexer Prozess, den wir begonnen haben. Darin steckt jedoch viel Honig. Zum Beispiel kann es durchaus vorkommen, dass wir im Konzern ganz oft etwas Ähnliches machen, aber nicht das Gleiche. Diese Vereinheitlichung ist momentan eine meiner Hauptaufgaben.

Wir reden also über Prozesse, Methoden und Tools auf der einen Seite und das Wiederverwenden von Bausteinen oder Produkten auf der anderen Seite. Nehmen wir als Beispiel die Firma Elektrobit, die bei uns den Bereich der sog. „Middleware“ abdeckt. Das ist nicht die hardwarenahe Software unten und nicht die Ebene, auf der die Fahrzeugfunktionen laufen, sondern die Ebene dazwischen. Meine Aufgabe besteht nun darin, die Elektrobit konsequent auf diese Aufgabe auszurichten. Das wäre ein Beispiel, wo wir konkret ins Rad greifen.

Der zweite Teil, dass wir unser Produktportfolio erweitern. Da kommen mehrere Sachen zusammen. So haben wir ganz konkret die gesamte Vorentwicklung zusammengelegt. Damit es keine einzelnen Businessunits mehr gibt, wie das heute der Fall ist, also eine für Chassis und Bremse, eine für Interior, etc. Hier haben wir versucht, die alle zusammenzulegen in eine Vorentwicklung. So kommen in unserem Technologieträger CUbE alle Bereiche zusammen und die Grenzen zwischen den Business Units existieren nicht mehr. Das haben wir bereits vollzogen, richtig „scharfgeschaltet“ wird es am 01.01.2020.

Welche Rolle spielt dann Personalentwicklung?

Abendroth: Richtig - das ist der zweite Teil und spielt eine wichtige Rolle. Hier kann man von Attitüde oder Einstellung zur Entwicklung sprechen. Wenn sie eine Veränderung im Portfolio wollen, müssen sie das Mindset der Leute verändern, sonst ändert sich das Portfolio nicht. Wenn sie zum Beispiel gewohnt sind, Hardware zu entwickeln, sind sie nicht gewohnt, morgen in einen Scrum-Prozess einzusteigen. Sondern sie müssen andere Anreize haben, weshalb sie sagen: Das ist notwendig und sinnvoll für mich. Deshalb versuchen wir, mit Personal verschiedene Dinge zu machen. So habe ich eine separate, zentrale Stelle geschaffen, diese Transformation zu gestalten, zum Beispiel hin in Richtung agiler Entwicklung.

Agile Entwicklung?

Abendroth: Das bedeutet, dass sie heute noch gar nicht genau wissen, wie das Endprodukt aussieht. Hier starten wir explizit ohne ein 5.000-seitiges Lastenheft, sondern wir gehen gemeinsam in den Dialog und geben die grobe Richtung vor. Wir legen bestimmte Dinge fest und reden regelmäßig miteinander. Agilität bedeutet sozusagen eine zusätzliche Anforderung, dass wir die Ziele und Marschrichtung verfeinern und verändern.

In wieweit spielen hier die OEMs mit?

Abendroth: Oh, deren Reaktion nehmen wir als sehr positiv wahr. So haben wir zum Beispiel ein Team dezidiert ausgewiesen für Systemarchitekturen. Warum? Weil Architekturen über dem gesamten Themenfeld Elektrik und Elektronik stehen. Da kommen die OEMs zu uns sagen, dass sie von sehr vielen Steuergeräten auf einige wenige herunterwollen. Damit werden Strukturen anders, die Datenraten werden viel größer. Die ganz konkrete Frage der Hersteller lautet also „Wie würdet ihr das angehen?“. Da müssen wir antworten.

In der Vergangenheit war diese Diskussion aber schwer zu führen, weil wir so viele Business Units haben, die nebeneinander stehen - die Architektur vereint aber alles. Im übertragenen Sinne haben wir für Diskussion mit den OEMs also ein Frontend installiert, das „One face to the customer“ ist und über die gesamten Architekturen mit denen diskutiert. Das setzt natürlich den entsprechenden Unterbau voraus.

Das ist eine meine Kernaufgaben, dass wir das in eine Hand bekommen und auf diese Weise mit allen Kunden sprechen können. Diese Transformation im F/E-Bereich ist eine der Kernveränderungen.

Wenn wir an den Statusbalken einer Windows-Installation denken - bei wieviel Prozent steht dieser Umbau?

Abendroth: Da stellt sich natürlich die Frage, wo die 100% sind. Und ich muss dieser Frage ausweichen. Nicht weil ich der Frage ausweichen will, sondern weil glaube, dass man das nicht vernünftig quantifizieren kann. Wir haben angefangen und das Ziel beschrieben. Wir haben die Leute identifiziert und sind mittendrin, alles umzubauen und greifen auch in einigen ganz konkreten Projekten jetzt schon ein. Vor allem versuchen wir, die nächsten Projekte richtig zu machen.

Das heißt, sie setzen neue Projekte von Beginn an agil auf?

Abendroth: So ist es. Eine andere Chance hat man nicht. Wenn man nachträglich so in Projekte reingeht, wird es unendlich viel teurer, man macht die Aufgabe zwei Mal. Der Kunde zahlt aber nur ein Mal. Viel schlimmer ist: wir haben gar nicht so viele Leute. In großen Projekten stecken schnell mehrere hundert Leute. Deshalb fahren wir mit laufenden Projekten so weiter, wie sie begonnen wurden. Lediglich bei Nachbesserungen kann man überlegen in neue Methoden reinzugehen und macht dort einen Scrum-Ansatz oder schaut, wie man die Themen „On Top“ so bereitstellen kann, dass sie beim nächsten Mal wiederverwendet werden können. Das sind Dinge, die wir heute schon machen.

Unter dem Strich ein Kulturwandel?

Abendroth: Ja. Bei einem Unternehmen, das über 140 Jahre am Markt agiert, definiert sich ein Entwickler daran, wie viele Reports er schreibt oder wie viele Mitarbeiter er hat. Ein Vertriebler orientiert sich am eigenen Umsatzvolumen. Bei einer Software Company sind viele dieser Faktoren ganz anders. Da gehören für ein Softwareprodukt der Product-Owner und der Scrum-Master zu den „mächtigsten“ Leuten. Die orchestrieren eigentlich täglich, wie die Produkte aussehen, und wohin sich das Produkt entwickelt. Die haben aber in der Direct-Reporting-Line niemanden. Das ist ein Jobprofil, das es in klassischen Unternehmen bislang nicht gibt. Im Hinblick auf den Statusbalken kann ich hier sagen, dass wir hier bei ungefähr 50-60% sind.

Das sind weitreichende Änderungen...

Abendroth: ... und hier ist noch lange nicht Schluss. Für mich bedeutet eine zeitgemäße F&E, dass man holistisch denkt, wobei der Hauptbegriff „Technologies“ bei einem CTO selbstverständlich ist. „Holistisch“ heißt in diesem Zusammenhang, dass ich nicht nur auf Komponenten schaue, sondern auf das System. Außerdem schaue ich nicht nur auf die Entwicklung und Technologie, sondern auch auf die Tools und den Business-Case.

Können Sie das konkret machen?

Abendroth: Ein Beispiel: Zur Zeit haben wir das Problem, dass mehrere Business Units auf ein und demselben Steuergerät Business machen. Einfach deshalb, weil unser Hauptgeschäftsmodell mit den OEMs darin besteht, Hardware zu verkaufen und die Software kommt quasi umsonst mit. Das ist das Modell, das die OEMs bislang bevorzugt haben.

Mit neuen Architekturen müssen wir allerdings feststellen, dass es deutlich weniger Steuergeräte gibt. Möglicherweise sogar von verschiedenen Suppliern oder Business Units, deren Funktionen auf einem Steuergerät integriert werden müssen. Und dann sind Sie bei den bisherigen Strukturen in verschiedenen Finance-Outlets, die sich schlimmstenfalls in die Quere kommen. Das ist eine Struktur, die man anfassen muss. Das ist das, was wir mit „Holistic“ meinen.

Mich interessiert nicht, was eine bestimmte Stelle oder Einheit oder Business Unit oder Division für einen Benefit vom Produkt hat. Entscheidend ist, ob auf der obersten Ebene -holistisch für die gesamte Company- ein Business-Case erzeugt werden kann oder nicht. Wenn einige also draufzahlen, aber unter dem Strich ein Gewinn erzeugt wird, dann funktioniert das trotzdem. Diese gesamtheitliche Sicht ist extrem wichtig.

Damit wären wir wieder beim Kulturwandel.

Abendroth: Genau. Primär geht es um das Umdenken eines jeden Einzelnen. Eine geänderte Sicht- und Herangehensweise - also Attitüde. Das in der Praxis umzusetzen ist eine Herausforderung, macht aber unglaublich viel Spaß.

Herzlichen Dank für das Gespräch!

Zur Person

Nach leitenden Funktionen in der E-Antriebssparte von BMW und Byton ist Dirk Abendroth seit dem 1. Januar 2019 als CTO bei Continental tätig. Zusätzlich ist er seit dem 1.April Mitglied des Automotive Boards von Continental.

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